Izin menjawab
1. Implikasi dari Strategi Korporat
a. Implikasi terhadap Struktur Organisasi
Strategi korporat berbeda mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan pada gilirannya dan pengendaliannya berbeda.
b. Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen
Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya denganstrategi pilihannya, tidak dapat secara efektif menerapkanstrateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang konsisten.Sementara struktur organisasi menentukan hubungan pelaporanserta tanggung jawab dan wewenang dari manajer yang berbeda,hal itu memerlukan sistem pengendalian yang dirancang denganmemadai agar dapat berfungsi secara efektif.
2. Strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berhubungan,yaitu misi dan keunggulan kompetitifnya.
Unit strategi tergantung pada dua aspek yang saling berhubungan, yaitu misi dan keunggulan kompetitifnya."
a. MISI
Misi berkaitan dengan tujuan keseluruhan sebuah perusahaan. Maka untuk mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, setidaknya harus memiliki empat perangkat yaitu bangun (huildy). , pertahankan (hold), panen (panen) dan divestasi (divest). Misi membangun tujuan menambahkan jangkauan pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka jangka dan arus kas. misi mempertahankan ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit dan persaingan posisi. pada misi panen, kebalikan dari misi bangun, di mana misi ini memiliki tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas bahkan dengan mengorbankan penjualan pasar, Dan misi terakhir ini adalah divestasi saya suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.
b. KEUNGGULAN KOMPETITIF UNIT BISNIS
Keunggulan kompetitif adalah kemampuan perusaha an untuk memfomulasikan strategi peluang keuntungan melalui maksimalisasi penerimaan dari investasi yang dilakukan. Setiap unit bisnis harus dapat mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Sekurang-kurangnya ada dua prinsip pokok yang perlu dimiliki perusahaan untuk meraih keunggulan kompetitif yaitu adanya nilai pandang pelanggan dan keunikan produk 1" Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi sebagai pemain biaya rendah. Memilih pendekatan perbedaan, dan pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena:
Pertama, inovasi produk lebih penting bagi unit Hal ini disebabkan unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eklusifikasnya yang memeriukan inovasi produk lebih besar. dengan penekanan utama pada pengurangan biaya, biasanya lebih memilih untuk mempertahankan agar penawaran produksi stabil sepanjang waktu.
Kedua, unit biaya rendah cenderung cenderung memiliki lini produk yang sempit untuk biaya penyimpanan dan memperoleh manfaat dari skala. ekonomi. Unit bisnis diferensiasi dipihak lain cenderung memiliki kelompok produk yang lebih luas guna menciptakan keunikan,
Ketiga, biaya unit yang rendah biasanya menghasilkan produk yang bersifat bisnis sederhana, dan produk-produk lini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan. Tetapi, produk unit bisnis diferensiasi akan sukses jika pelanggan memandang bahwa produk tersebut menawarkan keunggulan dibandingkan dengan produk saingannya pada diferensiasi produk meliputi loyalitas merk, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringandealer, desain produk dan fitur produk dan teknologi. Sedangkan pada cara generik yang kedua, biaya rendah diterapkan
3.Implikasi terhadap Manajemen
Gaya manajemen memengaruhi proses pengendalian manajemen bagaimana memilih untuk menggunakan nformasi, pertemuan-pertemuan yang dilakukan, dan seterusnya - yang memengaruhi, bagaimana sistem pengendalian tidak dapat beroperasi, bahkan jika struktur formal berubah di bawah CEO yang baru . Fakta ketika CEO berubah, bawahan biasanya menduga apa yang benar-benar diinginkan oleh CEO baru berdasarkan bagaimana ia berinteraksi selama proses pengendalian.
• Pengendalian Personal versus Inpersonal
Manajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan informal dan kontak personal lainnya. Beberapa "berorientasi pada angka", mereka menginginkan informasi kuantitatif yang besar dan manajer mereka dalam waktu banyak waktu untuk menganalisis informasi ini dan mengambil kesimpulan tentatif darinya. Para manajer yang lain "berorientasi pada manusia", beberapa melihat kesimpulan, tetapi mereka biasanya sampai pada mereka melalui pembicaraan dengan orang-orang, menilai relevansi dan pentingnya dari apa yang mereka lihat sebagian atas penilaian mereka terhadap orang lain. Sikap manajer terhadap laporan formal melaporkan jumlah rincian yang mereka inginkan, frekuensi dari laporan ini, dan bahkan preferensi mereka terhadap grafik dibandingkan dengan tabel angka-angka, dan apakah mereka menginginkan laporan numerik yang didukung dengan komentar-komentar tertulis. Para perancang sistem pengendalian perlu menentukan preferensi- preferensi ini dan akomodasinya.
• Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar
Manajer dari pusat tanggung jawab produksi dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer. Dengan demikian, tingkat keketatan atau kelonggaran sering kali tidak dapat diakses dalam bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal, peraturan, atau prosedur. Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi: manajer pada tingkat yang lebih tinggi cenderung cenderung kurang memperhatikan perhatian pada rincian dan lebih perhatian pada hasil keseluruhan (laba, dan bukan rincian mengenai bagaimana hasil tersebut diperoleh).